Rezerwa Kompetencyjna SZ RP Część II: więź z jednostką, motywacja, logistyka, pracodawcy i zmiany prawne.

Grzegorz

Rezerwa Kompetencyjna SZ RP

Część II: więź z jednostką, motywacja, logistyka, pracodawcy i zmiany prawne.

7. Więź żołnierza rezerwy z jednostką i „duch służby”

7.1. Żołnierz rezerwy jako integralny podmiot wspólnoty jednostki wojskowej

Żołnierz rezerwy powinien być fizycznie w konkretnej jednostki wojskowej w czasie pokoju, a nie dopiero po mobilizacji. Ta zasada ma znaczenie praktyczne i psychologiczne. Człowiek, który zna jednostkę, dowódców, sprzęt, tradycje i innych żołnierzy rezerwy, będzie bardziej skłonny utrzymywać gotowość.

Więź z jednostką nie może być wyłącznie hasłem. Powinna oznaczać realny kontakt z jednostką macierzystą, przewidywalny kalendarz szkoleń, możliwość aktualizacji profilu kompetencyjnego, udział w wydarzeniach jednostki oraz poczucie, że żołnierz rezerwy jest traktowany jako część systemu, a nie jako doraźnie powoływany zasób ewidencyjny.

7.2. Dostęp do infrastruktury

Żołnierze aktywnej rezerwy i rezerwy wysokiej gotowości powinny mieć dostęp do infrastruktury jednostki, z uwzględnieniem bezpieczeństwa, możliwości organizacyjnych i lokalnych uwarunkowań zgodnie z propozycjami zawartymi w niniejszej tabeli:

7.3. Przewidywalny harmonogram szkoleń rezerwy

Jednym z najważniejszych warunków utrzymania żołnierza rezerwy w systemie jest przewidywalność. Żołnierz rezerwy funkcjonuje równolegle w dwóch porządkach: wojskowym i cywilnym. Ma pracę, rodzinę, zobowiązania finansowe, projekty zawodowe, działalność gospodarczą albo studia. Jeżeli terminy ćwiczeń są przekazywane zbyt późno, służba w rezerwie zaczyna być odbierana jako źródło chaosu, konfliktu z pracodawcą i ryzyka zawodowego.

Dlatego szkolenie rezerwy powinno być planowane z odpowiednim wyprzedzeniem. Dla aktywnej rezerwy i rezerwy wysokiej gotowości podstawą powinien być roczny harmonogram szkolenia, przekazywany rezerwiście i pracodawcy z odpowiednim wyprzedzeniem. Minimalnym standardem powinien być harmonogram półroczny, aktualizowany tylko w uzasadnionych przypadkach. Krótsze terminy mogą dotyczyć wyłącznie sprawdzianów gotowości, alarmowych ćwiczeń stawiennictwa albo sytuacji kryzysowych. Minimalny standard planowania został zaprezentowany z tabeli poniżej:

7.4. Motywacja pozamaterialna: wyróżnienia i prestiż

System powinien wykorzystywać prestiż jako narzędzie retencji. Żołnierz rezerwy, który poświęca czas, utrzymuje sprawność, szkoli się i pozostaje dyspozycyjny, powinien otrzymywać nie tylko wynagrodzenie za dzień służby, ale również symboliczne potwierdzenie przynależności do jednostki. Każda jednostka posiadająca przydzielonych żołnierzy rezerwy powinna organizować z odpowiednią oprawą Święto Żołnierza Rezerwy /10 października/. Nie powinno ono mieć wyłącznie charakteru ceremonialnego. Powinno łączyć dumę z noszenia munduru, kontakt z dowódcami, aktualizację spraw formalnych, element szkoleniowy i integrację rodzin oraz pracodawców, którzy też powinni otrzymać zaproszenia na to wydarzenie. Przykładowe formy motywacji pozamaterialnej to:

• odznaka „Żołnierz rezerwy Jednostki”
• legitymacja żołnierza rezerwy lub cyfrowa karta żołnierza rezerwy
• list dowódcy do pracodawcy
• list gratulacyjny dla rodziny
• nagrody dla żołnierzy rezerwy osiągających najlepsze wyniki w cyklu rocznym
• udział żołnierzy rezerwy w uroczystościach jednostki
• możliwość występowania w umundurowaniu podczas świąt państwowych i kościelnych

7.5. Motywowanie żołnierzy rezerwy według warstw i klas gotowości

System motywowania żołnierzy rezerwy powinien być powiązany z realnym poziomem gotowości, dyspozycyjnością, częstotliwością szkolenia, klasą przydatności oraz znaczeniem stanowiska dla Sił Zbrojnych. Nie każdy żołnierz rezerwy powinien otrzymywać taki sam pakiet zachęt. Inne instrumenty powinny być kierowane do osoby pozostającej wyłącznie w ewidencji, inne do żołnierza rezerwy po podstawowym przeszkoleniu, inne do żołnierza aktywnej rezerwy, a jeszcze inne do żołnierza rezerwy wysokiej gotowości.

Podstawową zasadą powinno być wynagradzanie nie tylko samego udziału w ćwiczeniach, lecz także utrzymywania gotowości między ćwiczeniami, rozwoju kompetencji, wieloletniej lojalności wobec jednostki, zgody na krótszy czas stawiennictwa oraz objęcia stanowisk deficytowych. Propozycję instrumentów motywacyjnych według podziału na klasy żołnierzy rezerwy zawiera niniejsza tabela:

7.6. Proponowane gratyfikacje finansowe według warstw i klas gotowości

System finansowania rezerwy powinien być powiązany z realną gotowością. Nie powinien wynagradzać wszystkich w taki sam sposób, ponieważ inne wymagania ponosi żołnierz rezerwy ewidencyjny, inne aktywny żołnierz rezerwy ćwiczący kilka razy w roku, a inne żołnierz rezerwy wysokiej gotowości, który zobowiązuje się do krótkiego czasu stawiennictwa i częstszych ćwiczeń. Poniższe kwoty mają charakter orientacyjny i planistyczny.

Najważniejsza zasada powinna brzmieć: państwo płaci nie tylko za dzień ćwiczeń, lecz za utrzymywanie realnej gotowości, dyspozycyjności, kwalifikacji i lojalności wobec jednostki. Żołnierz rezerwy wysokiej gotowości nie może być traktowany finansowo gorzej niż żołnierz TSW, jeżeli państwo oczekuje od niego podobnej albo większej gotowości. Model powinien być kompatybilny z TSW. Jeżeli żołnierz rezerwy wysokiej gotowości ma pozostawać w podobnej dyspozycyjności jak żołnierz TSW, jego dodatek nie powinien być niższy niż dodatek za gotowość bojową w TSW. Jeżeli wymaga się od niego krótszego czasu stawiennictwa, większej liczby ćwiczeń, utrzymywania pakietu sprzętowego albo objęcia stanowiska deficytowego, powinien otrzymywać dodatek wyższy.

7.7. Rezerwa jako przestrzeń łączenia środowisk społecznych

Służba w rezerwie ma także wymiar społeczny. Jednostka wojskowa jest jednym z niewielu miejsc, w których mogą spotkać się ludzie funkcjonujący na co dzień w zupełnie różnych środowiskach: inżynier, lekarz, informatyk, przedsiębiorca, robotnik, kierowca, urzędnik, student, osoba bezrobotna czy samozatrudniona. W życiu cywilnym osoby te często pozostają w odrębnych bańkach informacyjnych, zawodowych i społecznych. W jednostce wojskowej mogą wspólnie działać w jednym zespole, realizować zadania, uczyć się od siebie i budować zaufanie ponad podziałami środowiskowymi.

Ta funkcja rezerwy powinna być świadomie wykorzystywana. Rezerwa kompetencyjna nie może oznaczać wyłącznie technicznego przypisania człowieka do stanowiska. Powinna również budować wspólnotę odpowiedzialności za państwo.

7.8. Likwidacja barier między żołnierzami zawodowymi a żołnierzami rezerwy

Jednym z ryzyk reformy jest utrzymywanie podziału na „prawdziwe wojsko” i „rezerwę”. Jeżeli żołnierze rezerwy będą traktowani jako dodatek, uciążliwość szkoleniowa albo grupa drugiej kategorii, system nie zbuduje trwałej gotowości. Żołnierz rezerwy musi być traktowany jako część jednostki, choć pełni służbę w innym rytmie niż żołnierz zawodowy.

Szczególnie ważne jest przygotowanie kadry zawodowej do pracy z żołnierzami rezerwy. Dowódca i instruktor muszą rozumieć, że żołnierz rezerwy nie jest żołnierzem zawodowym obecnym w jednostce codziennie i w związku z tym może mieć pewne braki związane np. ze znajomością musztry czy regulaminów, ale może wnosić kompetencje, których jednostka sama nie posiada.

7.9. Wykorzystanie kompetencji cywilnych

Nie należy robić z każdego specjalisty cywilnego przeciętnego strzelca. Państwo powinno wykorzystywać to, co dana osoba realnie potrafi. Kompetencje cywilne są jednym z najważniejszych zasobów rezerwy kompetencyjnej. Propozycje wykorzystania kompetencji cywilnych przedstawione zostały w tabeli:

8. Wyposażenie i logistyka dla żołnierzy rezerwy

8.1. Zasada przydziału sprzętowego

Żołnierz rezerwy powinien mieć nie tylko przydział mobilizacyjny, lecz także przydział sprzętowy. System musi wiedzieć, co żołnierz rezerwy ma w domu, co czeka na niego w jednostce, co znajduje się w magazynie mobilizacyjnym i co pobiera dopiero po rozwinięciu pododdziału.

8.2. Propozycja elementów wyposażenia, które żołnierz rezerwy może mieć w domu

Broń, amunicja, środki łączności szyfrowanej, optoelektronika i sprzęt szczególnie wrażliwy powinny co do zasady pozostawać w jednostce albo magazynie mobilizacyjnym.

8.3. Cyfrowa karta wyposażenia

Każdy żołnierz rezerwy powinien mieć cyfrową kartę wyposażenia, która jednocześnie może być legitymacją żołnierza rezerwy.

8.4. Propozycja wskaźników logistycznej gotowości jako celu do osiągnięcia zdolności do realnych działań żołnierzy rezerwy

9. Pracodawcy i otoczenie cywilne — realne wsparcie, nie ograniczone do symbolicznej rekompensaty

9.1. Pracodawca jako kluczowy element dla funkcjonowania systemu rezerw

Bez pracodawców nie da się stworzyć sprawnej aktywnej rezerwy ani rezerwy wysokiej gotowości. Dla żołnierza rezerwy ćwiczenia oznaczają obowiązek wobec państwa, ale dla pracodawcy oznaczają konkretną absencję pracownika, dezorganizację pracy, ryzyko opóźnienia projektów, konieczność zastępstwa, spadek wydajności albo utratę specjalisty w kluczowym momencie.

Problem ten jest szczególnie widoczny w przypadku zawodów deficytowych: cyberbezpieczeństwa, IT, medycyny, logistyki, energetyki, transportu, infrastruktury krytycznej, automatyki, telekomunikacji czy obsługi systemów specjalistycznych. Pracodawca może formalnie otrzymać ulgę albo świadczenie, ale jeśli traci na kilka tygodni jedynego administratora systemu, specjalistę cyber, lekarza, kierownika zmiany albo inżyniera utrzymania ruchu, sama kwota ulgi podatkowej nie rozwiązuje problemu.

9.2. Ograniczenia obecnego modelu ulg

Obecne ulgi podatkowe dla pracodawców zatrudniających żołnierzy WOT albo Aktywnej Rezerwy są krokiem w dobrym kierunku, ale mają ograniczoną skuteczność kompensacyjną. Kwoty odliczenia od podstawy opodatkowania są zależne od stażu służby żołnierza, ale nie odpowiadają automatycznie realnemu kosztowi utraty pracownika. Pracodawca nie otrzymuje pełnej rekompensaty kosztu zastępstwa, utraconego kontraktu, opóźnienia projektu ani kosztu pozyskania specjalisty na rynku.

Wniosek jest prosty: ulga podatkowa jest potrzebna, ale nie wystarcza. System powinien rozróżniać zwykłą zachętę za zatrudnianie żołnierza rezerwy od realnej rekompensaty za utratę pracownika w czasie ćwiczeń lub mobilizacji.

9.3. Przykład programu „Pracodawca Przyjazny dla Żołnierzy Rezerwy RP”

9.4. Konsultacje z organizacjami żołnierzy rezerwy i użytkownikami systemu

Reforma rezerw nie powinna być projektowana wyłącznie odgórnie. Żołnierze rezerwy, organizacje żołnierzy rezerwy, stowarzyszenia proobronne, pracodawcy, samorządy i byli żołnierze zawodowi posiadają praktyczną wiedzę o tym, gdzie system nie działa: w powołaniach, komunikacji, logistyce, szkoleniu, relacjach z pracodawcami, doborze specjalności i motywacji.

Dlatego przy projektowaniu reformy powinien powstać stały mechanizm konsultacji. Może mieć formę Rady Konsultacyjnej Rezerw przy MON lub SGWP, zespołów roboczych przy dowództwach rodzajów Sił Zbrojnych, ankiet po ćwiczeniach, paneli żołnierzy rezerwy przy jednostkach oraz corocznego raportu z wnioskami użytkowników systemu. Propozycja form konsultacji została przedstawiona w tabeli poniżej:

10. Pakiet zmian prawnych w ustawie o obronie Ojczyzny i innych ustawach

10.1. Założenie nowelizacji

Ustawa o obronie Ojczyzny zawiera już podstawowe przepisy dotyczące służby w rezerwie. Dział X ustawy reguluje służbę w aktywnej rezerwie oraz służbę w pasywnej rezerwie. Nie ma więc potrzeby tworzenia od podstaw nowego działu dotyczącego aktywnej rezerwy ani odrębnej ustawy o rezerwie. Konieczne jest natomiast rozbudowanie obecnych przepisów o mechanizmy, których dziś brakuje: klasy gotowości, profil kompetencyjny, jednostkę macierzystą rezerwy, rezerwę wysokiej gotowości, przydział sprzętowy, harmonogram szkolenia, certyfikację, system motywacyjny, obowiązki jednostek wojskowych oraz realne wsparcie pracodawców.

Nowelizacja powinna opierać się na następującej logice:

• nie tworzyć osobnej „armii rezerwowej” ani odrębnego systemu poza Siłami Zbrojnymi;
• wzmocnić istniejący Dział X „Służba w rezerwie”;
• pozostawić WCR funkcję administracyjną i ewidencyjną;
• przenieść praktyczną odpowiedzialność za gotowość żołnierza rezerwy do jednostki macierzystej;
• powiązać świadczenia finansowe z realną gotowością, a nie z samym statusem;
• uzupełnić system o realne instrumenty wsparcia pracodawców;
• wprowadzić delegacje ustawowe do rozporządzeń wykonawczych MON.

Celem zmian powinno być przejście od rezerwy ewidencyjnej do rezerwy kompetencyjnej. 

10.2. Proponowana systematyka zmian

Najbardziej racjonalne byłoby pozostawienie obecnego Działu X w Ustawie o Obronie Ojczyzny, ale jego rozbudowanie zgodnie z istniejącą systematyką ustawy. Proponowana struktura zmian:

• Rozdział 1. Służba w aktywnej rezerwie — zmiana i uzupełnienie obecnych art. 240–247.
• Rozdział 1a. Rezerwa wysokiej gotowości — nowy rozdział jako szczególna kategoria aktywnej rezerwy.
• Rozdział 2. Służba w pasywnej rezerwie — zmiana i uzupełnienie obecnych art. 248–253.
• Rozdział 2a. System gotowości i kompetencji żołnierzy rezerwy — nowy rozdział.
• Rozdział 2b. Jednostka macierzysta rezerwy i przydział sprzętowy — nowy rozdział.
• Rozdział 2c. Uprawnienia, świadczenia i motywacja żołnierzy rezerwy — nowy rozdział albo zmiany w dziale dotyczącym uposażeń.
• Rozdział 2d. Pracodawcy żołnierzy rezerwy — nowy rozdział dotyczący rekompensat, współpracy i ochrony pracownika-żołnierza rezerwy.
• Rozdział 2e. Konsultacje, nadzór i raportowanie stanu rezerw — nowy rozdział.

Taka konstrukcja nie burzy obecnej ustawy, lecz ją uzupełnia. Aktywna rezerwa pozostaje podstawową dobrowolną formą służby w rezerwie, natomiast rezerwa wysokiej gotowości staje się jej szczególną kategorią dla żołnierzy utrzymujących krótszy czas stawiennictwa, wyższą dyspozycyjność, aktualny profil kompetencyjny i przypisanie do konkretnej jednostki.

10.3. Akty wykonawcze

Nowelizacja ustawy powinna zawierać delegacje do wydania ograniczonego pakietu rozporządzeń wykonawczych. Nie należy nadmiernie rozdrabniać aktów wykonawczych, ponieważ system rezerw musi być czytelny dla żołnierza, WCR, jednostki wojskowej i pracodawcy. Rozporządzenia powinny dotyczyć przede wszystkim profilu kompetencyjnego i klas gotowości, rezerwy wysokiej gotowości, harmonogramu szkolenia, przydziału sprzętowego, dodatków i świadczeń, rekompensat dla pracodawców oraz raportowania stanu rezerw.

10.4. Pracodawcy, ulgi podatkowe i rekompensaty

Wsparcie pracodawców powinno zostać ujęte w kilku aktach prawnych. W ustawie o obronie Ojczyzny należy uregulować rekompensatę absencyjną, czyli mechanizm pokrywania realnych kosztów nieobecności pracownika w związku z pełnieniem służby w rezerwie albo udziałem w ćwiczeniach. Rekompensata powinna obejmować nie tylko formalną nieobecność pracownika, ale również uzasadnione koszty zastępstwa, nadgodzin innych pracowników, podwykonawstwa, utrzymania ciągłości działania oraz szczególne koszty związane z absencją specjalisty deficytowego.

Natomiast ulgi podatkowe dla pracodawców powinny być regulowane w ustawach podatkowych: ustawie o PIT i ustawie o CIT. Ulga podatkowa powinna być zachętą za zatrudnianie i wspieranie żołnierzy rezerwy, ale nie powinna zastępować rekompensaty absencyjnej. Odliczenie podatkowe nie jest bowiem tym samym co realny zwrot kosztów utraty pracownika na czas ćwiczeń.

W Prawie zamówień publicznych można rozważyć wprowadzenie fakultatywnego kryterium „potencjału proobronnego wykonawcy” w wybranych postępowaniach związanych z bezpieczeństwem, logistyką, cyberbezpieczeństwem, ochroną ludności, infrastrukturą krytyczną i transportem.

Najważniejsza zasada powinna brzmieć: pracodawca wspierający system rezerw powinien otrzymywać nie tylko symboliczną ulgę podatkową, ale także realne narzędzia kompensujące absencję pracownika.

10.5. Pierwszeństwo zatrudnienia i raportowanie

Żołnierze aktywnej rezerwy i rezerwy wysokiej gotowości powinni korzystać z pierwszeństwa w zatrudnieniu w administracji publicznej na stanowiskach związanych z obronnością, bezpieczeństwem państwa, zarządzaniem kryzysowym, ochroną ludności, cyberbezpieczeństwem, logistyką, infrastrukturą krytyczną i sprawami obronnymi.

Preferencja ta nie powinna oznaczać automatycznego zatrudnienia. Powinna działać wyłącznie przy spełnieniu wymagań kwalifikacyjnych określonych dla danego stanowiska. Jej celem jest wykorzystanie doświadczenia żołnierzy rezerwy w administracji publicznej oraz zwiększenie atrakcyjności służby w rezerwie.

Do ustawy należy także wprowadzić obowiązek corocznej informacji o stanie rezerw osobowych Sił Zbrojnych RP. Raport powinien obejmować liczbę żołnierzy aktywnej i pasywnej rezerwy, liczbę żołnierzy rezerwy wysokiej gotowości, podział według klas R1–R4, poziom ukompletowania stanowisk, stan szkolenia, stan wyposażenia, współpracę z pracodawcami, retencję oraz wnioski z ćwiczeń.

11. Wskaźniki efektywności reformy

11.1. Reforma rezerw powinna być mierzona. Bez wskaźników system ponownie stanie się deklaratywny

12. Harmonogram wdrożenia – propozycje etapów w tabelach.

12.1. Etap 0–6 miesięcy

12.2. Etap 6–18 miesięcy

12.3. Etap 18–36 miesięcy

13. Konkluzja

Rezerwa osobowa Sił Zbrojnych RP nie może być traktowana jako dodatek do armii zawodowej ani jako bierny zasób mobilizacyjny. W warunkach współczesnego zagrożenia powinna stanowić jeden z podstawowych filarów gotowości państwa. Najważniejsza zmiana powinna polegać na przejściu od rezerwy ewidencyjnej do rezerwy kompetencyjnej. Żołnierz rezerwy powinien być znany jednostce, mieć określoną funkcję, aktualny profil kompetencyjny, klasę gotowości, przypisane wyposażenie, przewidywalny kalendarz szkoleń oraz realne korzyści wynikające z pozostawania w gotowości. Równocześnie należy stworzyć cały ekosystem funkcjonowania rezerw osobowych SZ RP: od podstawowego zabezpieczenia służby, wyposażenia i logistyki, przez docenienie otoczenia żołnierza rezerwy — rodziny i pracodawcy — aż po stabilne rozwiązania prawne, finansowe i organizacyjne.

Niniejsza analiza, pisana z perspektywy żołnierza rezerwy, siłą rzeczy nie wyczerpuje wszystkich zagadnień. Część problemów omawia szerzej, inne jedynie sygnalizuje. Jej celem jest przedstawienie wariantu działania oraz wywołanie merytorycznej dyskusji o przyszłości systemu rezerw osobowych Sił Zbrojnych RP.

W tym kontekście zasadne jest pytanie, dlaczego debata o rezerwach nie została szerzej zainicjowana przez instytucje naukowe podległe MON, w tym uczelnie wojskowe. To właśnie one powinny być jednym z naturalnych ośrodków wypracowywania koncepcji, analiz i rekomendacji dla systemu obronnego państwa. Równie zasadne jest pytanie, dlaczego w pracach nad zmianami nie widać szerokiego udziału samych zainteresowanych: żołnierzy rezerwy oraz organizacji skupiających środowiska żołnierzy rezerwy. Bez ich doświadczenia trudno stworzyć system, który będzie się sprawdzał w praktyce.

Przedstawiona propozycja jest dopiero punktem wyjścia — szkicem zmian wymagającym dalszego dopracowania, konsultacji i weryfikacji. Być może w MON lub Sztabie Generalnym WP trwają już prace nad kompleksową koncepcją reformy rezerw, która z różnych przyczyn nie została jeszcze publicznie zaprezentowana. Jeżeli tak jest, warto postawić pytanie, kiedy zostanie ona przedstawiona środowisku najbardziej zainteresowanemu, czyli żołnierzom rezerwy, jednostkom wojskowym i pracodawcom.

Możemy kupić setki nowoczesnych systemów rażenia, zgromadzić znaczące zapasy amunicji i rozwijać kolejne zdolności techniczne. Jednak bez systemowego rozwiązania problemu zasobów ludzkich — w szczególności rezerw osobowych — nawet najlepszy sprzęt nie zapewni długotrwałej zdolności działania. Wcześniej czy później pojawi się pytanie nie tylko o to, czym walczyć, lecz także kto ma ten sprzęt obsługiwać, naprawiać, zabezpieczać, uzupełniać i wykorzystywać w warunkach strat, rotacji oraz długotrwałego kryzysu.

Dlatego warto poważnie zastanowić się, jak powinien wyglądać nowoczesny, realistyczny i zgodny z potrzebami Sił Zbrojnych RP system zarządzania rezerwami osobowymi. Rezerwa kompetencyjna nie jest dodatkiem do Sił Zbrojnych RP — jest warunkiem jej trwałości, zdolności do rozwinięcia i prowadzenia długotrwałych działań.

Pobierz plik PDF: rezerwa_kompetencyjna_cz2

Autor: Grzegorz Matyasik